Globalisierung hat die Märkte entscheidend gewandelt. Unternehmen sind nicht nur mit einer viel größeren Anzahl an Wettbewerbern konfrontiert. Aus ehemaligen Anbietermärkten sind Nachfragemärkte geworden, d.h. wer Erfolg hat, das bestimmen allein die Kunden. Ein Beispiel: Aufgrund der vergleichsweise hohen Lohnkosten in Deutschland mussten Unternehmen in der Vergangenheit immer mehr dazu übergehen, Kunden über andere Differenzierungsmerkmale als den Preis zu erreichen. Produktqualität, Service und Innovation wurden zu mindestens ebenbürtigen Faktoren. Mit OPEX gelingt es Unternehmen, genau diese verborgenen Potenziale zu nutzen.

Mit dem OPEX-Instrumentarium ist es möglich, Zielsetzungen systematisch anzusteuern. Die Ziele können ganz unterschiedlich sein: das Erreichen von Marktführerschaft, Kostenführerschaft oder Prozess-Optimierung innerhalb einer komplexen Prozesskette. Rund um den Management-Ansatz haben sich zahlreiche Methoden und Instrumente entwickelt, die bei der Zielerreichung unterstützen. Dazu zählen etwa

• Six Sigma
• Prozesskostenrechnung
• Theory of constraints (TOC)
• 5S
• Lean Management

Dass sich mittels bewährter OPEX-Methoden Strategieumsetzung, Arbeitsabläufe, Produktionsvorgänge und Managementkontrolle effizienter und effektiver gestalten lassen, ist schon lange unstrittig.

Zur Implementierung eines OPEX-Programms bedarf es einer strukturierten Darstellung der Geschäftsprozesse, um höchstmögliche Transparenz und Steuerungskompetenz zu erhalten. Dafür ist es notwendig verschiedene Tools und Methoden gleichzeitig einzusetzen – und die Wechselwirkungen verschiedener Projekte parallel im Auge zu behalten. Außerdem gilt es, die operative Performance beständig zu verbessern. Alles andere als trivial.

Für diese anspruchsvolle Aufgabe ist ein gut aufgestelltes Führungsteam notwendig, das alle Vorgänge im Unternehmen im Auge behält. Der Einsatz externer Experten, die den OPEX-Ansatz vermitteln, Methoden schulen und Werkzeuge implementieren, kann je nach Unternehmensgröße und Komplexität sinnvoll sein. Eine Sicht von außen verhindert zudem die vielzitierte Betriebsblindheit.

1.) Die Prozessbeschreibung ist vom Wissen der Mitarbeiter entkoppelt. So entstehen Schattenprozesse, geringe Standardisierung und Qualitätsschwankungen.

2.) Sind Prozessanweisungen missverständlich oder veraltet, kommt es zu systematischen Abweichungen zwischen den tatsächlichen und den Soll-Prozessen.

3.) Unternehmen messen in der Regel lediglich Resultate. Prozessdaten zu erfassen und zu analysieren  wird als „nicht wertschöpfend“ oder „zu aufwendig“ betrachtet. Dadurch bleiben blockierende und kostspielige Ineffizienzen innerhalb der Prozesse unaufgedeckt.

4.) Eine in viele Systeme fragmentierte IT Landschaft schließt wichtige Geschäftsinformationen in Silos ein. Ein Datentransfer ist kaum oder nur mit erheblichen manuellem Aufwand möglich. Dadurch wird schlankes Arbeiten ausgehebelt.

5.) Durch die gesplitteten Systeme wird eine flexible Weiterentwicklung von Prozessen verhindert. Schlimmstenfalls fehlt dem Unternehmen eine Kultur sich stetig zu hinterfragen, Feedback einzuholen, und Prozesse auszuwerten. So entstehen Mehraufwand, Ineffizienz und Qualitätsverluste.

Durch Operational Excellence werden Unternehmen in die Lage versetzt, sich immer wieder neu marktkonform aufzustellen und Geschäftsabläufe strategisch, wirtschaftlich und kundenfokussiert verbessern zu können.

In der Wirkungsweise reicht Operational Excellence über temporäre Marktveränderungen und Unternehmensphasen hinaus. OPEX ist eine dynamische und kontinuierlich zu pflegende Fähigkeit einer Organisation. Sie ermöglicht es, in einem volatilen Umfeld sowohl wettbewerbsfähig als auch profitabel zu sein.

Die meisten Initiativen zur operativen Exzellenz stammen aus produzierenden Unternehmen wie beispielsweise Six Sigma bei Motorola oder Lean Manufacturing bei Toyota. In der Fertigungsindustrie, in der viele operative Tätigkeiten und Arbeitsschritte zur Werterstellung benötigt werden, entfalten sich die Prinzipien am besten.

Die operativen Prozesse stehen bei Entwicklung eines OPEX-Programms im Fokus. Nur wenn sie tagtäglich neu sauber ausgeführt werden, wird OPEX überhaupt wirksam. In einem Fertigungsbetrieb ist das hochkomplex. Denn hier entscheiden Prüf-, Wartungs-, Montage- und Audit- und viele, viele weitere Prozesse darüber, wie effizient und effektiv ein Unternehmen seine Leistungen erbringt.

Nur: Wenn doch die Fertigungsindustrie die Wiege von OPEX ist, warum gelingt es manchen produzierenden Betrieben nicht, das Effizienz-Maximum aus ihren Prozessen rauszuholen? Das liegt oftmals an der Ausgestaltung operativer Prozesse, die im Konflikt mit Operational Excellence stehen. Plus: Die Produktionen bei Toyota und Motorola, auf die die OPEX-Methoden angewendet werden, sind hochkomplex. Kleinere, mittelständische Betriebe wachsen in ihren Prozessen vielfach unreflektiert – bis sie sich irgendwann gegenseitig blockieren.

Die Vergangenheit zeigte immer wieder, dass Unternehmen, die in Krisenzeiten mit Hilfe von Operational-Excellence-Ansätzen bei der zügigen Kostenreduzierung die strategischen Ziele des Unternehmens nicht aus den Augen verloren haben, schneller in eine neue Wachstumsphase zurück finden konnten.

Einen Betrieb oder einzelne Fertigungsbereiche dauerhaft wettbewerbs- und überlebensfähig zu gestalten, stellt Verantwortliche vor die Herausforderung, dass auf unterschiedlichen Zeitebenen agiert werden muss. Einerseits muss das Tagesgeschäft laufen; andererseits muss die langfristige Überlebensfähigkeit gesichert werden. Innerhalb dieser Ambivalenz ist es für langfristige Erfolge entscheidend, bei kurzfristigen Effizienz- und Effektivitätsmaßnahmen keine relevanten Schlüsselkompetenzen und Ressourcen zu verlieren.

Je größer Ihr Unternehmen ist, desto komplexer wird es, ein OPEX-Programm zeitgleich abteilungsübergreifend zu implementieren. Empfehlenswert ist es, zunächst mit einem Pilotprojekt zu starten.

1.) Planung & Zielsetzung: Steigerung von Kundenzufriedenheit, Verbesserung der Produktqualität, Verringerung von Ausschuss oder effizientere Prozesse? Nach der klaren Zielsetzung stellen Sie ein interdisziplinäres Team aus verschiedenen Fachabteilungen zusammen. Organisieren Sie gegebenenfalls Schulungen und Trainings für das Team.

2.) Vorbereitung & Fahrplan: Bauen Sie Programm-Strukturen auf und erstellen Sie einen Projektplan mit den zu erzielenden Meilensteinen. Analysieren Sie den gegenwärtigen Status Quo und stellen Sie ihn dem gewünschten Ziel gegenüber. Wählen Sie die dazu passenden OPEX-Instrumente.

3.) Pilotierung: Setzen Sie Ihr Pilotprojekt um. Besonders wichtig in dieser Phase: kommunizieren, dokumentieren, analysieren und aus Fehlschlägen lernen. Schließlich ist stetige Verbesserung das übergeordnete Ziel.

4.) Unternehmensweiter Roll-Out: Evaluieren Sie das Pilotprojekt. Wenn es erfolgreich verlaufen ist, können Sie das Programm unternehmensweit nach und nach ausrollen. Optimierungen, zum Beispiel beim Einsatz der Instrumente oder in der Kommunikation, können auch in dieser Phase erfolgen.